Howard Moskowitz, el matemático que revolucionó la industria alimentaria

Esta es la historia de Howard Moskowitz, un experto creando productos líderes en ventas que le han convertido en una leyenda dentro de la industria alimentaria. Formado en matemáticas, obtuvo su doctorado en Harvard a finales de los años 60, añadiendo otro doctorado en psicología experimental a sus intereses por las ciencias puras. Al tener que elegir un tema para su tesis, sus profesores le dieron a elegir entre las encuestas políticas y el gusto humano, aunque para Moskowitz la decisión fue sencilla. “Era joven y delgado y me había criado en un hogar kosher. En Harvard me alimentaba a base de hamburguesas, pescado frito y patatas fritas”, y debido a estas vivencias optó por el gusto. En la década de los sesenta, se sabía tan poco del porqué a la gente le gusta lo que le gusta que Moskowitz se propuso crear un método científico con el que los investigadores pudieran estudiar el gusto. Diseñó un protocolo experimental con el que creó metódicamente mezclas de dulce y salado, salado con amargo, y amargo con otros sabores. Luego se paseaba por el campus universitario buscando conejillos de indias, a los que pagaba 50 centavos por probar sus mezclas y decirle cuáles les gustaban y cuáles no. Sin embargo, a pesar de su notable historial educativo, su leyenda no se erigió dentro de las universidades, sino dentro de la industria.

Tras su paso por Harvard, el ejército de EE.UU. le contrató para que trabajara en sus laboratorios de investigación. Los militares llevaban un tiempo enfrentándose a un problema peculiar en lo que respecta a la alimentación: como conseguir que los soldados comieran más raciones (no menos) cuando estaban sobre el terreno. “El problema con los militares es el mismo que en las residencias de ancianos. Cuando entras en combate reduces tu ingesta de alimentos, y si esa situación se prolonga, pierdes peso” explicaba un antiguo compañero de Howard en los laboratorios de investigación militar. La alimentación básica de los soldados en el campo de batalla se basa en sobres de raciones deshidratadas que se conocen como MRE (Meal, Ready to Eat) o comida lista para comer, y su duración ya es algo que quita el apetito. Mientras que la mayoría de investigadores alimentarios sufren horrores para que sus productos aguanten 90 días en las estanterías de los supermercados, las raciones del ejército deben durar 3 años, y bajo unas condiciones extremas como un calor abrasador. Para hacer frente al problema de la pérdida de peso, los militares sabían que tenían que competir con los productos precocinados a los que los soldados se habían acostumbrado en sus hogares. “Para conseguir que coman más, cada año sacamos 7 u 8 nuevos platos para probar, basándonos en las tendencias, en lo que es popular en los restaurantes. La hamburguesa de buey fue muy bien al principio de la guerra de Irak, pero luego se retiró porque no sacaba un buen resultado en las pruebas de campo. De modo que, en 2012, estamos haciendo algo más que simples hamburguesas. Ponemos bistec a la pimienta al estilo asiático y estofado de pollo al estilo mexicano” comentaba Jannette Kennedy, la representante del proyecto del estudio sobre los MRE.

Ejemplo de comidas MRE para el ejército (Fuente: Wikipedia)

Había una cosa muy clara cuando se trataba de estas comidas empaquetadas de larga duración: poco a poco, los soldados las empezaron a encontrar tan aburridas que las tiraban a medio comer y se quedaban sin ingerir todo el alimento que necesitaban. Sin embargo, lo que provocaba este hartazgo era todo un misterio. “De modo que empecé a preguntar a los soldados con qué frecuencia les gustaba comer esto o aquello, tratando de saber qué productos encontraban aburridos. Les gustaba el pavo tetrazzini, pero solo al principio; pronto se cansaban del sabor. Por otro lado, alimentos más mundanos como el pan nunca llegaban a ilusionarlos demasiado, pero podían comerse un montón sin tener nunca la sensación de saciedad” explicó Howard. Esta contradicción es lo que luego se calificaría como “saciedad sensorial específica”. Esto, en resumidas cuentas, es la tendencia que tienen los sabores claros y contundentes de abrumar al cerebro, que reacciona haciéndonos sentir llenos, o saciados, muy rápido. Esta “saciedad sensorial específica” no solo ayudó a dar forma a la producción masiva de MRE para el ejército; sino que se convirtió también en el principio rector de la industria de los alimentos procesados. Los grandes éxitos de la industria como Coca-Cola, Doritos o los emparedados de Kraft´s Velveeta Cheesy Skillets, deben su triunfo a fórmulas que estimulan nuestras papilas gustativas lo bastante como para resultar atractivos, pero no tienen un solo sabor dominante que le diga al cerebro: ¡ya basta!

Con el apetito de los soldados atenuado por la guerra, Moskowitz empezó a estudiar un ingrediente que añade a los alimentos más atractivo que cualquier otro: el azúcar. En los años 60, los estudios sobre el magnetismo del azúcar en nuestras mentes estaban todavía en pañales, pero Moskowitz trabajó en los laboratorios institucionales militares produciendo algunos de los primeros artículos científicos sobre los antojos. Inicialmente, Moskowitz se puso a estudiar la manera de maximizar el poder del azúcar en las comidas, aplicando el mismo tipo de pruebas de sabor que había desarrollado en Harvard. Con los resultados, creo una serie de gráficos que tenían la forma de “U” invertida, y que indican que nuestra preferencia por los alimentos aumenta a medida que aumenta la cantidad de azúcar que tienen, pero solo hasta cierto punto (la cima de la “U” invertida”). Una vez superado el máximo, añadir azúcar no solo es un despilfarro económico, sino que disminuye el atractivo del alimento. Un día, Joseph L. Balintfy, un profesor de la universidad de Massachusetts profundamente interesado en la salud y la nutrición, se topó con los gráficos de Moskowitz y dijo, “Este es el punto de éxtasis”, a lo que Moskowitz respondió encantado: “Es un nombre fantástico. ¡Es tan sexy! ¿Cómo iba a llamarlo? ¿Preferencia sensorial óptima?”. Sin embargo, Moskowitz todavía no era nadie dentro de la industria alimentaria, ni siquiera había trabajado en alguna de las grandes empresas del sector, pero todo eso cambió en la década de los 80.

A comienzos de los 80, Moskowitz se convirtió en toda una estrella en la industria alimentaria gracias a la consultoría que fundó en White Plains, una ciudad a 40 kilómetros de Nueva York que se había convertido en un imán para algunos de los mayores fabricantes del sector alimenticio. En esta época, el mayor fabricante del sector, General Foods, se estaba empezando a ver como un dinosaurio lento y pesado con aversión por la innovación. Se seguía apoyando en sus viejos productos como el café (con una facturación de 2.500 millones de dólares representaba el 25% de sus ventas anuales) y las verduras congeladas. La empresa ya era conocida por sus lentas reacciones a las tendencias del mercado y su grupo de más de 1.000 investigadores desarrollaba poquísimas novedades que fueran éxitos de ventas. Un analista financiero los llamó “uno de los mayores aburrimientos de las grandes compañías alimentarias”. Por suerte para la empresa, en 1985, General Foods recibió un balón de oxígeno cuando la tabacalera Philip Morris la adquirió por 5.750 millones de dólares. Los nuevos dueños querían ver buenos resultados de su inversión, por lo que activó las alarmas dentro de General Foods para que aumentaran los beneficios. En 1986 llamaron a Moskowitz para que se enfrentara a una de sus crisis más urgentes. Maxwell House, su marca estrella de café, estaba perdiendo mucho mercado ante Folgers, su mayor competidor. Por desgracia para General Foods, el problema no era de marketing, sino algo mucho peor. Una serie de test de sabor demostraron que, simplemente, al público le gustaba más Folgers. Por lo tanto, solo quedaba una salida, necesitaban una nueva fórmula. Daba igual el tipo de grano que utilizaban o los procesos de torrefacción del mismo: no funcionaban, tenían que empezar de nuevo.

Maxwell House y Folgers, mayores competidores en el mercado del café estadounidense en los 80 (Fuente: That coffee blog)

En vez de realizar diferentes procesos de torrefacción para distintos granos, y someter los resultados a un nuevo comité de catadores, Moskowitz analizó los test que ya se habían hecho. De ellos sacó una conclusión clave. Los datos indicaban que la gente tenía preferencias de café variadas que podían agruparse en diferentes torrefacciones: suave, media y fuerte. Cada tueste era considerado igualmente perfecto para sus respectivos fans. Aunque a día de hoy, la enorme cantidad de variedades de un solo producto sea algo normal (por ejemplo los diferentes tipos de Coca-Cola u otros refrescos), en aquel momento era un concepto novedoso e innovador. Las empresas se limitaban a desarrollar un solo producto con una formulación única y perfecta, cuando en realidad esa formulación no satisfacía las demandas de todos los consumidores. A cada uno nos gustan cosas diferentes y sentimos predilección por una u otra variación de un mismo producto. Por ello, Moskowitz realizó una apuesta arriesgada, convenció a General Foods de que vendiera no sólo uno, sino tres productos distintos, cada uno con uno de los tuestes preferidos por la población. La estrategia fue todo un éxito. “De hecho, pasamos de perder a ganar frente a Folgers” explicó un ejecutivo de General Foods. Si el café no tenía uno sino 3 estados de perfección, ¿qué pasaba con el resto del supermercado? se preguntaba Moskowitz. De esta forma, Moskowitz visualizó las ampliaciones de gama que las empresas adoptarían más tarde para impulsar sus ventas, por no hablar de que sacó a la luz la idea de que los consumidores se podían clasificar en grupos con preferencias definidas. Con estas dos ideas, la consultoría de Moskowitz se convirtió en una fábrica de milagros tan grande, que las compañías alimentarias llevaban a sus técnicos para que aprendieran de sus consejos. Su siguiente gran hit lo llevó a cabo cuando le llamó la empresa Campbell, la fabricante de sopas, para que rehiciera su salsa Prego de espaguetis, que estaba siendo vapuleada por Ragu, uno de sus mayores competidores.

Con Campbell y su salsa hizo el mismo trabajo que con General Foods y su café, analizó los datos para ver si podía agrupar las preferencias de los consumidores en varios núcleos. De esta forma elaboró 3 grupos, los que preferían una salsa suave, los que la preferían picante y los que se decantaban por una salsa con trozos. Y este último grupo era el más significativo, ya que en los años 80, si ibas a un supermercado en Estados Unidos, no había una sola marca que ofreciera una salsa para espaguetis con tropezones. Cuando Moskowitz comunicó sus conclusiones a los ejecutivos de Campbell, estos quedaron atónitos: “¿Me estás diciendo que un tercio de los estadounidenses prefieren la salsa para espaguetis con tropezones, y nadie está atendiendo su necesidad?”. Luego Campbell sacó su salsa Prego con tropezones y pasó a dominar de inmediato el mercado de este producto en todo el país. A lo largo de los siguientes 10 años, la empresa tuvo una ganancia de 600 millones de dólares sólo con la variedad de salsa con tropezones. A partir de ese momento fue cuando la industria alimentaria se subió al carro de Moskowitz y ahora podemos elegir entre 7 tipos distintos de vinagre, 14 tipos de mostazas, 71 tipos de aceite de oliva… De hecho, después de semejante varapalo, la empresa competidora Ragu, contrató los servicios de Moskowitz, y hoy tiene unos 36 variedades distintas de salsa para espaguetis. Sin embargo, Moskowitz todavía no había alcanzado su mayor logro.

Variedad actual de salsas Prego en un supermercado (Fuente: Dreamstime)

John Lennon, los Beach Boys, ZZ top, Cher, incluso Hillary Clinton cuando realizaba giras como primera dama, todos ellos estipulaban en sus contratos la presencia inagotable de un producto en sus camerinos: Dr Pepper. Un refresco inventado en 1885 por un farmacéutico en Waco (Texas), con un sabor singular que no es ni cola ni zarzaparrilla y que muestra un grupo fiel y fanático de seguidores llamados Peppers. Aunque puede que nunca lo hayas probado, seguro que te suena el nombre. De hecho, durante décadas mantuvo una distante pero cómoda tercera posición (detrás de Coca-Cola y Pepsi) en el comercio de refrescos, pero todo se fue al garete en 2001. En ese año, los repentinos cambios en el marketing de estos productos precipitaron una crisis para Dr Pepper. Los problemas empezaron cuando Pepsi y Coca-Cola inundaron los estantes de los supermercados con sus productos derivados (la ampliación de gama que ya había predicho Moskowitz). De la noche a la mañana, aparecían limones, limas, vainillas, cafés, frambuesa, naranjas… dentro de estos refrescos, todos ellos reclamando la atención del consumidor. En el lenguaje de los supermercados, todos estos nuevos sabores son lo que se conoce como “ampliación de gama”, y no están pensados para reemplazar al producto original, sino para realzar la marca. De hecho, estos productos suelen hacer tan bien su trabajo que no solo aumentan las ventas por su consumo, sino que la gente empieza a comer y beber más del producto original. Con esta estrategia de marketing, Coca-Cola, por ejemplo, aumentó en 93 millones las cajas vendidas respecto al año anterior en 2002. En cambio, Dr Pepper, al no adoptar la misma estrategia de marketing, redujo en 15 millones las cajas vendidas respecto al año anterior ese mismo año, haciendo que las alarmas saltasen en la empresa. “Dr Pepper, antes una marca de crecimiento en el sector, ha perdido volumen y cuota de mercado” informó la revista profesional Beverage Digest. El refresco de Waco tenía que hacer algo. En 115 años de historia, Dr Pepper no había creado ninguna ampliación de gama, más allá de su versión light. Teniendo en cuenta el culto de sus seguidores por su sabor original, sacar un nuevo producto podría parecer arriesgado, pero con las ventas a la baja debían de hacer algo.

En 2002, Dr Pepper lanzó su primer derivado de toda su historia, un formato con un deliciosos sabor a cereza y un color rojo intenso que denominaron "Red Fusion", y que había sido cuidadosamente seleccionado entre 300 candidatos. Por desgracia para la empresa, el nuevo producto fue un absoluto fracaso. A los consumidores les pareció horrible, y los Peppers incondicionales estaban indignados. Multitud de los incipientes blogs de internet se llenaron de insultos hacia el nuevo producto y la marca, y aunque intentaron desarrollar otra versión, esta murió antes de entrar en la fase de producción. Necesitaban la ayuda de un experto, por lo que en 2004 recurrieron a los servicios de Moskowitz. Para entonces, Howard ya disponía de un largo historial de éxito, incluso con productos ajenos a la industria alimentaria como tarjetas de crédito, cámaras instantáneas o juegos de ordenador. Como ya hemos mencionado, buena parte de su éxito se debía a su capacidad de agrupar a los consumidores en segmentos, con distintas necesidades emocionales, y apuntar a cada grupo con precisión. La estrategia de ampliación de gama de Dr Pepper no era mala en sí, era la misma estrategia que estaba aumentando las ventas de sus competidores.

Red Fusion, el nuevo producto de Dr Pepper que resultó ser un fracaso y se retiró en menos de 2 años (2002-2004)

En la industria alimenticia hay una competencia salvaje por ocupar los espacios más visibles en las líneas de los supermercados, y esta sigue una sola máxima: más espacio para el que más vende. El metro cuadrado en los supermercados es tan valioso que los científicos del consumo han llevado a cabo experimentos en los que colocan dispositivos sobre las cabezas de los compradores para detectar sus movimientos oculares mientras deambulan por el supermercado, y los resultados de estos estudios han ayudado a definir el orden vertical de los estantes. Debajo del todo, a la altura de los pies del comprador, no es de extrañar que se encuentre la muerte. A la altura de los ojos, en especial en el centro de los pasillos, se encuentra un lugar muy privilegiado, pero los expositores especiales al final de los pasillos (llamados “caps”) son lo mejor de todo. Con las ampliaciones de gama, el objetivo principal es obtener más espacio en los estantes. Los directores de los establecimientos, por muy bien que se venda un producto, siempre darán un espacio limitado a cada uno de ellos, por lo que si tu marca tiene varios productos, el espacio ocupado en los estantes será mayor. Al añadir nuevos sabores que tendrán su propio espacio en los estantes, habrá más posibilidades de que los compradores vean la marca y, por lo tanto, más posibilidades de que la consuman. En el caso de Dr Pepper, su espacio en los estantes estaba siendo devorado por los nuevos sabores de Coca-Cola y Pepsi, por lo que la ampliación de gama que hicieron con Red Fusion, a priori parecía una buena idea. Sin embargo, como ya se ha indicado fue un absoluto desastre. ¿El problema? No habían recurrido a los métodos de optimización de Moskowitz, no habían realizado las catas necesarias con ligeras variaciones de los sabores, ni habían empleado la matemática avanzada para tratar estos resultados. El propio Moskowitz les advirtió de que no solo era necesario comparar el color del refresco 23 con el 24 y preguntar a los consumidores. En los proyectos más complicados, el color 23 ha de compararse con el jarabe 11 y el envoltorio 6, y así sucesivamente. “Mezclo y combino ingredientes con este diseño experimental. El modelo matemático hace un mapa de los ingredientes en relación con las percepciones sensoriales que estos ingredientes crean, de modo que puedo elaborar un nuevo producto. Es el enfoque de la ingeniería” comentó Howard en una entrevista. En solo 4 meses trabajando para Dr Pepper, en los que analizó y probó multitud de variaciones, Moskowitz y su equipo desarrollaron un nuevo sabor. Sabía a cereza y a vainilla y de ahí su nombre: “Cherry Vanilla Dr Pepper”. El producto se lanzó en 2004 y tuvo tanto éxito que la compañía matriz, Cadbury Schweppes, no pudo resistirse a vender la marca en 2008, junto a Snapple y 7-Up. El grupo empresarial resultante se ha valorado desde entonces en más de 11.000 millones de dólares, una cifra a la que sin duda no habrían llegado sin la ayuda de Moskowitz.

La empresa no se centró en crear un producto para buscar nuevos consumidores, sino que se centró en sus clientes fieles, ya que serían ellos los más iban a comprar, ya fuera la versión original o el nuevo sabor. La campaña de Moskowitz se dirigió hacia los fans incondicionales de Dr Pepper. Elaboraron 71 formulaciones distintas, variando los sabores azucarados ligeramente en cada versión. Citaron a catadores consumidores habituales del producto original por todo el país en una serie de 3.904 catas. Y tras recopilar todos los datos para que Moskowitz aplicase sus matemáticas avanzadas en busca de lo que la industria alimentaria más anhela, el aspecto que define la ansiedad del consumidor: el punto de éxtasis. Durante más de 3 décadas, Howard Moskowitz ha orquestado rescates espectaculares a multitud de marcas, convirtiendo perdedores en campeones. Las sopas Campbell, General Foods, Dr Pepper, Kraft, PepsiCo y muchas más han acudido a solicitar los servicios de Moskowitz, y su objetivo siempre ha sido el mismo, hallar la cantidad exacta de ciertos ingredientes que generen el mayor atractivo a los consumidores; es decir, encontrar el punto de éxtasis.

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